牛逼&苦逼的OEM企业，突破真的只差一点点了！

今天我们来说说貌似熟悉，其实陌生的一类企业：OEM企业，又名贴牌商。


OEM是英文Original Equipment Manufacturer的缩写，按照字面意思，应翻译成原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产。即可代表外委加工，也可代表转包合同加工。国内习惯称为协作生产、三来加工，俗称加工贸易。

OEM企业既牛逼也苦逼

OEM企业最不缺和国际品牌的长期合作，在长年与牛逼的优秀国际企业打交道中，历经种种严苛要求，各种折磨，硬生生把一个个土味十足的乡镇企业蜕变成制造实力非凡的“准国际”企业。

中国成为“世界工厂”，已是事实。尤其在服装、鞋帽、箱包、3C数码等消费品领域，中国是世界上最大的生产国，同时OEM模式也支撑了全球大部分的名牌商。


比如，美国传统奢侈品牌Ralph Lauren给东莞联泰集团的POLO系列订单一年可达数亿元，联泰在东莞、清远、江苏等地都有分厂。广东溢达每年生产超过1亿件衬衣，绝大部分是服务于Tommy Hilfiger、法国鳄鱼、Polo Ralph Lauren、耐克等国际品牌。


中国工厂的高品质代工生产能力成就世界品牌是不争的事实。


但背后也有OEM企业深深的无奈。在快消服饰箱包鞋帽领域的OEM企业，这种无奈尤其明显。


长期以来，品牌商在供应链体系中占有强势的定价权和话语权，深深刺痛着OEM企业的神经，宜家的代工厂曾发生宁愿停产不供货的倒戈行动。


比如，OEM企业们曾经的榜样是美国耐克。耐克是典型的没有工厂的制造企业，生产环节全部由中国OEM企业完成。如今，耐克占据着全球球鞋市场90%的份额，坐拥巨额利润，而为生产环节付出的成本不足10%。利润分配上的落差多年来一直深深刺激着OEM企业。


虽然生产工艺、管理水平、研发能力得到了长足的发展，也具备了世界一流工厂的水准。但近年内外环境不佳，成本提升，劳动力红利消失，国际贸易战的出现，都对OEM企业产生了影响，焦虑和迷茫共存。


曾经一些OEM企业曾尝试自创品牌（我们称为：O2B）、开设直营店等多元化路径，希望摆脱对上游订单的依赖。但时至今日，大多宣告夭折。主要原因在于：


一，几乎高达80%以上的订单依赖国际巨头，上下游间的商业博弈造成OEM企业无法脱离品牌商的控制；

二，若走出口转内销模式，不仅需要强大的销售通路，同时需要重金培育品牌，而品牌和渠道是两块OEM企业们的短板。


近几年，互联网商业的成熟和蓬勃发展，让OEM企业重新看到了自创品牌成功的希望。


互联商业时代，OEM企业的产品优势将消弭传统渠道劣势。可以说，接下来的时间，可能迎来了OEM企业O2B(自创品牌)的最佳时机。


1、传统渠道的式微，让OEM企业寻求新渠道营销模式成为可能。网络电商的兴起，供给侧改革的提出，都为制造企业提供了机会。传统渠道的力量在降低，而对这方面一张白纸的OEM企业来讲，双方起跑线越来越靠近。


2、中国是制造业大国，同样也是互联网大国，互联网时代恰为中国OEM厂商提供了新的机遇。而互联网商业模式让价格更为透明，这方面OEM作为生产方，对源头价格的把控更有优势。“互联网+制造业”完全会产生叠加效应。


3、跨境电商和工厂店模式，让OEM企业在摆脱高度订单依赖成为可能。在电商平台不计成本的教育下，工厂电商（F2C）作为尽可能消除中间环节为消费者带来实惠的一种商业模式正被广泛接受，特别是在电商平台支持下的工厂品牌，在越来越高的流量成本压力下，或被改造成“低价的极致”，或联手打造“品质的区隔”。比如淘宝推出过“中国质造”平台，网易推出网易考拉等。

在品牌商和他们的代工厂之间，以及品牌商和他们既有顾客之间，之前的关系链路也正在发生转移和变化。


有关调研显示，原材料价格、劳动力成本、人民币汇率三项因素对中国代工企业经营的压力系数分别从2010年的55.56%、52.10%、32.95%猛增到目前的81.43%、81.67%、48.11%。随着订单减少、人工成本走高、利润下滑，作为供应链底端的OEM代工厂逐渐寻求转型，"拥有自己的品牌才更能拥有发言权"，这已经成为了很多代工厂厂长们的共识。


但OEM企业总的来讲：懂生产，不懂品牌。即使是他们理解的品牌也是一知半解的品牌概念，无法跟上市场需求。脑路决定出路，对品牌的正确理解才能伴随自创品牌的成功。


其实，OEM厂商的突破只差一点点了!


今天，中国OEM的工厂优势已经非常明显了。大部分的OEM工厂已经具备了设计、研发、生产、品控的体系。它其实已经不是传统简单的OEM，已经上升到ODM的角色。国外品牌商只是提供品牌授权，跟中国企业的合作也是基于你的设计和产品。这层关系让国内OEM厂商异常艰辛。因为OEM它的本质，它的工厂就是没有品牌的，没有品牌就没有渠道，没有市场优势。


做品牌已经不是要不要的问题，而是活不活的问题！


曾经一些OEM企业尝试做过品牌，却成功的少，失败的多。但今天为什么我们要说成功的概率已经大了不是一星半点呢？这和企业本身以及市场环境发生变化有极大关联。


互联网时代的来临为中国OEM工厂提供了新的机遇。在品牌建立上，传统做法需要大规模的广告、媒体投入，只有大企业、历经几十年才可见到效果；而现在互联网时代，更多依靠企业与客户、粉丝高效互动，客户参与、SNS口碑传播。

在渠道建立方面，传统做法是通过订货会、发布会、经销代理模式，在全国和全球建立分销渠道，费时费力；而现在企业更多通过电商自营、网络分销等方式，非常迅速建立覆盖数以消费者的渠道。


这一切，给了OEM降低渠道和品牌短板的条件，让他们最终实施O2B(贴牌转自创品牌)战略成为了必须。


行若曾为超过数十家OEM企业实施O2B服务，在这个过程中，最大的感触就是：谁说我们乡镇企业LOW，技术实力差？藏龙卧虎大有存在！很多OEM企业在行业里其实都是“隐形富豪”，产品质量达到世界一流水平，在国际市场某些行业专业领域，占据霸主级市场占有率，只是这些企业都是B2B，故不为普通消费群知晓而已。如被称为“服装界的富士康”的申洲国际集团，主要客户为国际知名品牌服装零售商，包括 优衣库、阿迪达斯、耐克及彪马等。截止2018年7月17日，它的市值已超过1450亿元，年收入达到180亿，是目前国内市值最大的服装企业。



而很多OEM企业除了做外贸市场，同时也为国内品牌企业提供贴牌生产，除了没有品牌，其他早就睥睨同行。不少企业当家人往往流露出傲娇的自信。也正因为这份自信，往往陷入“技术盲目”的误区，认为国际巨头的标准我们都不在话下，我的产品最好还怕没有市场？这种缺乏市场意识，缺乏品牌意识的思想往往让他们没法正确转型品牌战略，最终伴随观望心态又缩回订单模式。实在不胜唏嘘。


我们一直主张包装设计，形象策划，品牌光场，商标设计，VIS设计策略化。这种策略化的品牌表现在OEM企业往往能体现得淋漓尽致，得到最大化，最整体性的展现。

一般来讲，对于不同OEM企业实施O2B（贴牌转型自创品牌），重点会从以下几点考虑，而这几点也是OEM企业在O2B过程中要重视的：


1、市场选择非常关键，到底是为企业出口做外贸产品的自主品牌，还是内销市场做全新品牌？一般情况，初次实施O2B的企业，采用双驱动方式，保持订单生产线同时，根据战略规划，开辟部分生产线专用于配合品牌战略实施的产品线。


2、产品重新规划。OEM企业做过再多产品，也都只是产品订单历史，五花八门，没有任何重心，甚至不能证明其产品就等同于代加工的国际大牌质量，充其量只能证明这家企业的拥有一定的生产实力。但国际大牌只所以成为大牌，核心是其在代工过程中的品控能力，这不是随便能学会的。


所以，O2B实施时，需要重新审视产品，梳理出符合品牌战略的产品品项。并实施PIS，对产品进行分析和规划。


3、若企业实施外贸品牌O2B，那连企业的正式中英文，甚至财务、法务都要同步考虑。因此，前期，需要化一定的时间来决策相关问题，避免后续带来困扰和麻烦。

4、商标策略先行。必须审视企业既有的商标以及商标储备情况，并进行全面分析。以期在今后O2B中合理应用，或者避免相关法律陷井。


5、规避外销数据陷井。外销最好的产品，可能是企业生产最得心应手，品控最佳的，但未必是最适合国内市场的。比如我们给原外销家具企业进行O2B时，就对出口家具规格提出过质疑。最终企业重新调整家具尺寸，从而更适合内贸市场，并一举获得成功。毕竟，原产品的优良基础是摆在那的，差的就是那么一点点。

选择产品，改良产品，是O2B过程中企业需要各部门全面配合的重要一环。


6、渠道建设可以从线上--线下，也可以直接做跨境电商，也可以只选择线上渠道。渠道固然重要，但品类选择更为关键。虽然OEM企业凭借生产优势，可以进入同行红海厮杀，但如果选择恰当的产品品类进入，无疑能降低成功门槛。而OEM商不缺出色的产品，缺的是产品定位。


7、OEM企业，你能自信的主要是技术和生产，而不是其他。


8、耐心不可缺。毕竟，OEM出身的安踏发展成今天地位，也花了十多年。


总之，从大环境来讲，很多工厂近年来都遇到了一些新的形势变化，这也对工厂的发展提出了新需求。首先是成本上的挑战，在结构性去杠杆的大趋势下，企业需要主动强化自身的管理水平，增强市场竞争力；其次是业务上的客观需求，受国际经济环境周期性变化的影响，此前一直扩充生产规模的国内代工厂，需要消化过剩产能，也需要找到新的出路。


而用自创品牌的方式回归商品本身价值的提升，是其中最健康的方式。也是最长远的价值塑造手段。今天，O2B实施，正当其时。